企業はコーチングを求めている
今、企業のマネジャーの多くは、プレーイング・マネジャーとして、マネジャーとプレーヤー両方の役割を担っています。その結果、部下育成やリーダーシップ開発は後手に回り、短期的に数字が上がっても、部下が育たないことで長期的には業績が下がる、という現象が多々見られるのが現状です。
実際に、「高い離職率」「品質の低下」「納期の遅れ」「仕事の進捗が見えない」「チームワークの低下」「社員の利己的な態度」などの理由の多くが、マネジャーのマネジメント不足によるものといえます。
確かに、これまでの日本の企業は、高度経済成長を経てきたことで、タレントマネジメントを必要としてこない時代が続きました。しかし、権威型のリーダーシップが機能する時代はもはや終わり、マネジャーやリーダーには今、対話によって部下の能力や才能を最大限引き出すコーチ型リーダーシップが求められているのです。
コーチングとは、1対1で行う人材開発手法である
では、こうしたコーチ型リーダーシップはどのように身につくのでしょうか。もちろん、課長や部長など役職が上がることによって、企業からはそれなりの権限が与えられるようになるでしょう。しかし、権限の委譲はできても、それに伴って部下育成能力が自動的に高まるわけではありません。これらは、その人が主体的に学ばないかぎり、身につかないものだからです。
「部下育成能力を上げる」とは、つまり部下のケーパビリティを上げることであり、それによって部下がどのような成果を出したのか、そして、組織にはどのようなインパクトが生じたのか。そこまで意識して取り組む必要があります。
このように、コーチングとは、研修や読書など一過性の取り組みを通じて学ぶ、たんなるコミュニケーションスキル向上の手法ではなく、リーダーシップやマネジメント、ケーパビリティ、さらには組織のソーシャル・キャピタル（社会関係資本）をテーマに、部下と継続的に行う、1対1の人材開発手法なのです。
（参照：『神戸大学ビジネススクールで教えるコーチング・リーダーシップ』ダイヤモンド社刊）
